A importância dos valores na criação de uma cultura de alto desempenho
Resumo
Os valores estão no cerne da tomada de decisões humanas. Quando trabalhamos em uma organização cuja cultura se alinha com nossos valores pessoais, nos sentimos liberados. Somos capazes de trazer nosso eu completo para o trabalho. Não apenas trazemos nossa energia, nossa criatividade e nosso entusiasmo, mas também nosso compromisso com o bem-estar de nossos associados e com o sucesso da organização. Liberar essa energia é o mesmo que liberar a alma corporativa.
O PAPEL CENTRAL DOS VALORES
Há quatro questões críticas que preocupam as diretorias de grandes e pequenas empresas em todo o mundo:
Como podemos aumentar os lucros e o valor para os acionistas?
Como podemos atrair e manter pessoas talentosas?
Como podemos criar fidelidade à marca?
Como podemos garantir que a ética permeie a cultura corporativa? Como construir uma empresa resiliente e sustentável?
Os problemas críticos enfrentados pelos líderes de nossos serviços públicos são:
Como fornecemos serviços econômicos e de alta qualidade?
Como podemos atrair e manter pessoas talentosas?
Como podemos garantir que a ética permeie a cultura institucional?
Como podemos construir uma sociedade resiliente e sustentável?
A chave para essas questões essenciais, tanto em organizações do setor público quanto do privado, está na criação de uma cultura de alto desempenho.
No setor privado, a cultura de uma organização é a principal fonte de sua vantagem competitiva e diferenciação de marca. No setor público, a cultura de uma agência é a principal fonte de sua relação custo-benefício e da qualidade dos serviços.
Nossa experiência em mapear os valores de mais de 2.000 instituições dos setores público e privado nos últimos dez anos em mais de 60 países nos permite afirmar categoricamente que as organizações orientadas por valores são as mais bem-sucedidas do planeta. As razões para isso são simples de decifrar.
No setor privado:
Valores e comportamentos impulsionam a cultura
A cultura impulsiona a satisfação dos funcionários
A satisfação do funcionário impulsiona a satisfação do cliente
A satisfação do cliente gera valor para o acionista
No setor público:
Valores e comportamentos impulsionam a cultura
A cultura impulsiona a satisfação dos funcionários
A satisfação dos funcionários impulsiona a garantia da missão
A garantia da missão impulsiona a satisfação do cliente
Tanto no setor público quanto no privado, a chave para o sucesso - seja em termos de satisfação dos funcionários ou dos clientes - começa com os valores da organização. Quando falamos de "valores", estamos nos referindo aos princípios, ideais ou crenças profundamente arraigados que as pessoas mantêm ou aos quais aderem ao tomar decisões. Os indivíduos expressam seus valores por meio de seus comportamentos pessoais; as organizações expressam seus valores por meio de seus comportamentos culturais.
Os valores podem ser positivos ou podem ser potencialmente limitadores. Por exemplo, o valor positivo da "confiança" é fundamental para criar uma cultura de grupo coesa. Por outro lado, o valor potencialmente limitador de "ser querido" pode fazer com que as pessoas comprometam sua integridade para satisfazer sua necessidade de conexão. Da mesma forma, o valor potencialmente limitador da "burocracia" pode causar rigidez e limitar a agilidade de uma organização.
Nossa pesquisa[1] e a de outros pesquisadores mostram que há uma forte ligação entre o desempenho financeiro e o alinhamento dos valores culturais de uma organização com os valores pessoais dos funcionários. Em outras palavras, quem você é e o que você defende está se tornando tão importante quanto a qualidade dos produtos e serviços que você oferece.
Em Corporate Culture and Performance (Cultura Corporativa e Desempenho), John P. Kotter e James L. Heskett mostram que as empresas com fortes culturas adaptativas baseadas em valores compartilhados superam outras empresas por uma margem significativa.[2] Eles descobriram que, em um período de onze anos, as empresas que se preocupavam com todas as partes interessadas cresceram quatro vezes mais rápido do que as empresas que não se preocupavam. Também descobriram que essas empresas tinham taxas de criação de empregos sete vezes mais altas, preços de ações que cresciam doze vezes mais rápido e um índice de desempenho de lucro 750 vezes mais alto do que as empresas que não tinham valores compartilhados e culturas adaptativas.
Em Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Jim Collins e Jerry Porras mostram que as empresas que se concentraram de forma consistente na construção de culturas sólidas orientadas por valores durante um período de várias décadas superaram as empresas que não o fizeram por um fator de seis, e superaram o mercado de ações em geral por um fator de quinze.
Em Firms of Endearment, Sisodia, Wolfe e Seth mostram que as empresas que se preocupam igualmente com todas as partes interessadas - funcionários, clientes, investidores, parceiros e sociedade - estão comprometidas com uma cidadania exemplar e adotam a liderança servil, superando o desempenho do S&P 500 e das "grandes" empresas identificadas por Jim Collins em Good to Great por margens significativas no longo prazo (veja a Figura 1).[4] De acordo com os autores, essas empresas tinham uma alma humanística.
[1] Richard Barrett, Building a Values-Driven Organization: A Whole-System Approach to Cultural Transformation, Boston: Butterworth-Heinemann, 2006.
[2] John P. Kotter e James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, Nova York: The Free Press, 1992.
[3] James C. Collins e Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Nova York: Harper Collins, 1994.
[4] Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe, Jagdish N. Seth. Firms of Endearment: The Pursuit of Purpose and Profit. Upper Saddle River, Nova Jersey: Wharton School of Publishing, 2007.
CULTURA E LIDERANÇA
Os valores que compõem a cultura de uma organização são um reflexo das crenças subjacentes dos líderes atuais - especialmente do executivo principal - ou são o reflexo da herança de líderes anteriores.
A maioria das organizações opera com culturas "padrão". Como ninguém está medindo ou prestando atenção à cultura, os valores e as crenças subjacentes dos líderes tornam-se "a maneira como as coisas são feitas por aqui".
Quando há falta de alinhamento entre os valores da cultura da organização e os valores pessoais dos funcionários, o resultado é um baixo desempenho, que pode resultar em baixos níveis de envolvimento da equipe e baixa qualidade dos produtos e serviços. Todos esses fatores podem ter um impacto significativo no desempenho financeiro da organização ou em sua capacidade de fornecer serviços de alta qualidade sustentável.
Por outro lado, quando os valores da organização estão alinhados com os valores aspiracionais dos funcionários, o resultado é um alto desempenho. Há um alto nível de envolvimento da equipe e uma busca pela excelência em relação à qualidade dos produtos e serviços.
Há dois outros benefícios importantes no alinhamento de valores. Primeiro, quando os valores estão alinhados, a cultura de uma organização é capaz de atrair e reter indivíduos talentosos. Isso proporciona às organizações uma vantagem comercial significativa, especialmente quando há escassez de talentos. Em segundo lugar, o alinhamento de valores constrói uma marca forte. Os valores da marca e os valores da empresa são dois lados da mesma moeda. As marcas externas mais fortes são sempre aquelas com as culturas internas mais fortes.
Em última análise, portanto, quer estejamos falando de alto desempenho, diferenciação de marca ou retenção de indivíduos talentosos, o sucesso de uma organização está diretamente relacionado ao grau de alinhamento existente entre os valores subjacentes dos líderes e os valores aspiracionais dos funcionários. O sucesso sustentável e de longo prazo depende muito da cultura que os líderes criam.
É importante ressaltar que a cultura que os líderes criam é altamente dependente dos comportamentos dos líderes e de seus relacionamentos com outros líderes da organização, bem como de seus relacionamentos com os funcionários. Os líderes cujas energias estão concentradas na busca de status, na construção de impérios e na competição interna criam ambientes tóxicos com pouca ou nenhuma coesão organizacional. Os líderes que compartilham a mesma visão e os mesmos valores, que trabalham para o bem comum e se concentram na construção da comunidade interna criam coesão interna e alinhamento de valores.
Em outras palavras, a transformação organizacional começa com a transformação pessoal dos líderes. As organizações não se transformam; as pessoas sim! O principal fator para transformar uma cultura de baixo desempenho em uma cultura de alto desempenho é a liderança. É por isso que as organizações com culturas fortes e de alto desempenho tendem a substituir seus líderes por meio de promoções internas, enquanto as culturas de baixo desempenho tendem a substituir seus líderes por candidatos externos. Ao promover internamente, as culturas prósperas conseguem manter seus estilos de liderança bem-sucedidos com o mínimo de perturbação. As culturas em dificuldades, por outro lado, precisam absolutamente mudar seus estilos de liderança. É por isso que elas geralmente contratam pessoas de fora da empresa, com a esperança de que o novo líder traga uma nova maneira de ser que se traduza em uma cultura mais dinâmica.
A contratação de um líder externo não é a única maneira de transformar a cultura organizacional. Cada vez mais empresas estão se engajando em programas de transformação cultural que envolvem uma abordagem de todo o sistema, que descrevo em Building a Values-Driven Organization: A Whole-System Approach to Cultural Transformation.[1] Para compreender o processo e os benefícios de uma abordagem de sistema completo para a transformação cultural, é importante entender as diferenças entre mudança, transformação e evolução,[2] e como medir as culturas atuais e desejadas de uma organização, identificando assim os estilos de liderança atuais e desejados. Do ponto de vista do alinhamento cultural, é necessário ter uma compreensão clara de onde a organização está e aonde quer chegar antes de iniciar um programa de transformação.
[1] Richard Barrett, Building a Values-Driven Organization: A Whole-System Approach to Cultural Transformation, Boston: Butterworth-Heinemann, 2006.
[2] Richard Barrett, Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization, Boston: Butterworth-Heinemann, 1998; pp. 12-13.
MUDANÇA, TRANSFORMAÇÃO E EVOLUÇÃO
No final do século passado, muitas organizações aderiram a um conceito de "mudança" conhecido como "reengenharia". Em uma pesquisa com quase cem projetos de reengenharia, dois terços foram considerados como tendo resultados medíocres ou marginais. O principal motivo do fracasso foi a falta de atenção dada à dimensão humana, principalmente o medo e a ansiedade das pessoas em relação ao downsizing. O moral caiu em 72% das empresas que sofreram downsizing. Mais tarde, reconheceu-se que o que estava faltando na abordagem de reengenharia era a dimensão cultural ou pessoal da mudança. Thomas H. Davenport, em um artigo para a revista Fast Company intitulado "Why Engineering Failed" (Por que a engenharia fracassou), observa que "as empresas que adotaram a reengenharia como uma solução milagrosa agora estão procurando maneiras de reconstruir o tecido social da organização"[1].
Essa é uma pista para a importante distinção entre mudança e transformação. Mudança é uma nova maneira de fazer. A transformação é uma nova maneira de ser. A evolução ocorre somente quando indivíduos ou organizações adotam um estado contínuo de transformação e mudança.
Mudança: Uma maneira diferente de fazer. Fazer o que fazemos agora, mas de uma forma mais eficiente, produtiva ou que melhore a qualidade.
Transformação: Uma maneira diferente de ser. A transformação envolve mudanças nos níveis mais profundos de crenças, valores e suposições. A transformação resulta em mudanças fundamentais no comportamento pessoal e corporativo e nos sistemas e estruturas organizacionais. A transformação ocorre quando somos capazes de aprender com nossos erros, estamos abertos a um novo futuro e podemos deixar o passado para trás.
Evolução: Um estado de transformação e mudança contínuas. A evolução envolve ajustes constantes em valores, comportamentos e crenças com base no aprendizado obtido por meio de feedback interno e externo. A evolução ocorre mais facilmente em indivíduos e organizações que são adaptáveis, confiantes, abertos e transparentes, e que têm um profundo compromisso com o aprendizado e o autodesenvolvimento.
A mudança fundamental que ocorre durante a transformação cultural é uma mudança de atitude de "O que há para nós (eu)?" para "O que é melhor para o bem comum? Há uma mudança de foco de "Eu" para "Nós". Isso envolve a mudança de um foco exclusivo na busca do lucro para a busca mais ampla de um grupo de objetivos que são fundamentais para atender às necessidades dos acionistas, dos funcionários, dos clientes, dos fornecedores, da comunidade e da sociedade.
[1] T. H. Davenport, The Fad That People Forgot (A moda que as pessoas esqueceram), Fast Company (outubro de 1995); pp. 69-74.
UM MODELO EVOLUTIVO PARA MEDIR MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES
O modelo que usamos para medir os valores das organizações é conhecido como o modelo dos Sete Níveis de Consciência®, também conhecido como modelo Barrett. Ao contrário da maioria dos outros modelos de negócios, esse modelo é de natureza evolutiva. Cada nível do modelo corresponde a um estágio evolutivo no crescimento do desenvolvimento e da consciência da organização.
Os sete estágios do desenvolvimento da consciência organizacional estão resumidos no diagrama e na tabela a seguir e descritos em detalhes nos parágrafos seguintes. O modelo se aplica a todos os tipos de organizações - corporações, departamentos governamentais, agências municipais, instituições, organizações não governamentais (ONGs) e estabelecimentos educacionais. O foco desta tabela está em uma organização com fins lucrativos. As diferenças entre esse tipo de organização e outros tipos de organização estão principalmente na forma como são financiadas ou custeadas e na maneira como distribuem seus produtos e/ou serviços. A tabela que descreve os Sete Níveis de Consciência Organizacional deve ser lida começando de baixo para cima.
Figura 2: O modelo dos Sete Níveis de Consciência(R)
Embora o modelo como um todo se concentre nas necessidades da organização, os diferentes níveis de consciência se concentram nas necessidades de partes interessadas específicas. No primeiro nível de consciência, há um foco específico nas necessidades dos investidores e dos funcionários; no segundo nível, nas necessidades dos funcionários e dos clientes; no terceiro, quarto e quinto níveis, nas necessidades dos funcionários; no sexto nível, nas necessidades dos funcionários, dos parceiros e da comunidade local; e no sétimo nível, nas necessidades dos funcionários, dos parceiros e da sociedade.
Em última análise, não importa o tipo de organização em questão, é a experiência dos funcionários com a organização e a capacidade dos líderes de inspirá-los a liberar sua energia discricionária que é um fator fundamental para determinar o nível de sucesso da organização.
As necessidades "inferiores", níveis 1 a 3, concentram-se nas necessidades básicas da empresa - a busca de lucro ou estabilidade financeira, a fidelização de funcionários e clientes e sistemas e processos de alto desempenho. A ênfase nesses níveis inferiores está no interesse próprio da organização e de seus acionistas. Abraham Maslow se referiu às necessidades desses três níveis de consciência como necessidades de "deficiência". Uma organização não obtém nenhum sentimento de satisfação duradoura por conseguir atender a essas necessidades, mas os líderes sentem uma sensação de ansiedade se essas necessidades básicas não forem atendidas.
O foco do quarto nível é a transformação - uma mudança de hierarquias autoritárias, rígidas e baseadas no medo para sistemas de governança mais abertos, inclusivos e adaptáveis que capacitam os funcionários a operar com liberdade responsável (accountability).
As necessidades "superiores", níveis 5 a 7, concentram-se na coesão e no alinhamento cultural, na construção de alianças e parcerias mutuamente benéficas, na sustentabilidade de longo prazo e na responsabilidade social. Abraham Maslow se referiu a elas como necessidades de "crescimento". Quando essas necessidades são atendidas, elas não desaparecem. Elas geram níveis mais profundos de comprometimento e motivação.
As organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades mais baixas geralmente não são líderes de mercado. Elas podem obter algum sucesso financeiro, mas, em geral, são muito focadas internamente e egocêntricas, ou muito rígidas e burocráticas para estarem no topo de seu jogo. Elas não conseguem se adaptar às mudanças nas condições do mercado: não são adaptáveis e não capacitam os funcionários. Consequentemente, há pouco entusiasmo entre a força de trabalho e há pouca inovação e criatividade. Essas organizações geralmente são governadas pelo medo e não são lugares saudáveis para se trabalhar. Os funcionários geralmente se sentem frustrados e reclamam de estresse.
As organizações que se concentram exclusivamente na satisfação das necessidades mais elevadas não possuem as habilidades e os recursos comerciais básicos necessários para operar com eficácia. Elas são ineficazes e pouco práticas quando se trata de questões financeiras. Não são orientadas para o cliente e não possuem os sistemas e processos necessários para o alto desempenho.
Elas simplesmente não estão fundamentadas na realidade dos negócios. Essas características são frequentemente encontradas em organizações não governamentais e organizações sem fins lucrativos.
As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que dominam tanto suas necessidades de "deficiência" quanto as de "crescimento". Elas operam a partir da Full Spectrum Consciousness®. Elas criam um clima de confiança, têm a capacidade de gerenciar a complexidade e podem responder ou se adaptar rapidamente a todas as situações.
CONSCIÊNCIA DE ESPECTRO TOTAL
As organizações de espectro total apresentam todos os atributos positivos dos Sete Níveis de Consciência Organizacional.
Elas dominam a consciência de sobrevivência, concentrando-se no lucro, na estabilidade financeira e na saúde e segurança dos funcionários.
Eles dominam a consciência do relacionamento, concentrando-se na comunicação aberta, no reconhecimento dos funcionários e na satisfação do cliente.
Eles dominam a consciência da autoestima ao se concentrarem no desempenho, nos resultados, na qualidade, na excelência e nas melhores práticas.
Elas dominam a consciência da transformação, concentrando-se na adaptabilidade, na inovação, na capacitação dos funcionários, na participação dos funcionários e no aprendizado contínuo. Elas dominam a consciência da coesão interna ao desenvolver uma cultura baseada em valores compartilhados e uma visão compartilhada que gera um clima de confiança em toda a organização.
Eles dominam a consciência de fazer a diferença criando alianças e parcerias estratégicas com outras organizações e com a comunidade local, bem como desenvolvendo programas de orientação, treinamento e desenvolvimento de liderança para os funcionários.
Eles dominam a consciência de serviço ao se concentrarem na responsabilidade social, na ética e na sustentabilidade, mantendo uma perspectiva de longo prazo sobre seus negócios e seu impacto nas gerações futuras, além de abraçar a compaixão, a humildade e o perdão.
Cada um dos sete níveis de consciência organizacional é descrito em mais detalhes a seguir.
Nível 1: Consciência de sobrevivência
A primeira necessidade de uma organização é a sobrevivência financeira. Sem lucros ou acesso a um fluxo contínuo de fundos, as organizações perecem rapidamente. Toda organização precisa fazer da estabilidade financeira uma preocupação primordial. Uma condição prévia para o sucesso nesse nível é um foco saudável nos resultados financeiros.
Quando as empresas ficam muito arraigadas na consciência de sobrevivência e têm inseguranças profundas sobre o futuro, elas desenvolvem um foco doentio de curto prazo no valor para o acionista. Nessas situações, fazer os números trimestrais - satisfazer as necessidades do mercado de ações - pode preocupar a mente dos líderes, excluindo todos os outros fatores. Isso leva a um controle excessivo, microgerenciamento, cautela e uma tendência à aversão ao risco.
As empresas que operam dessa forma não estão interessadas em alianças estratégicas; as aquisições são mais o seu jogo. Elas compram uma empresa e saqueiam seus ativos. Elas veem as pessoas e a Terra como recursos a serem explorados para obter ganhos. Quando solicitados a se adequar às normas, eles fazem o mínimo. Eles têm uma atitude de conformidade relutante. As organizações experimentam seus medos mais profundos nesse nível de consciência.
Nível 2: Consciência de relacionamento
A segunda necessidade de uma organização é o relacionamento interpessoal harmonioso e a boa comunicação interna. Sem um bom relacionamento com funcionários, clientes e fornecedores, a sobrevivência da empresa fica comprometida.
A questão fundamental nesse nível de consciência é criar um senso de lealdade e pertencimento entre os funcionários e um senso de cuidado e conexão entre a organização e seus clientes. As condições prévias para criar um senso de pertencimento são a comunicação aberta, o respeito mútuo e o reconhecimento dos funcionários. As condições prévias para o cuidado são a cordialidade, a capacidade de resposta e a atenção. Quando essas condições estiverem presentes, a lealdade e a satisfação dos funcionários e dos clientes serão altas. A tradição e os rituais ajudam a consolidar esses vínculos.
O medo de pertencer e a falta de respeito levam à fragmentação, à dissensão e à deslealdade. Quando os líderes se reúnem a portas fechadas ou não se comunicam abertamente, os funcionários suspeitam do pior. Formam-se panelinhas e as fofocas tornam-se frequentes. Quando os líderes estão mais concentrados em seu próprio sucesso do que no sucesso da organização, eles começam a competir entre si. Quando os líderes apresentam comportamentos territoriais, a culpa, a competição interna e o acúmulo de informações se tornam frequentes, aumentando o nível da pontuação da Cultural Entropy®. As empresas familiares geralmente operam com consciência de nível 2 porque não conseguem confiar em pessoas de fora que ocupam cargos de gerência.
Nível 3: Consciência da autoestima
O foco do terceiro nível de consciência organizacional está no desempenho e na medição. Trata-se de manter um olhar equilibrado e atento a todos os principais indicadores operacionais.
Nesse nível de consciência, a organização está concentrada em se tornar a melhor possível por meio da adoção de práticas recomendadas e do foco em qualidade, produtividade e eficiência. Os sistemas e processos são fortemente enfatizados e as estratégias são desenvolvidas para alcançar os resultados desejados. A reengenharia, o Six Sigma e o Gerenciamento da Qualidade Total são respostas típicas a questões de desempenho nesse nível de consciência. A questão fundamental nesse nível de consciência é desenvolver uma cultura de aprimoramento contínuo. Uma condição prévia para o aprimoramento contínuo é o incentivo e a recompensa da excelência.
As organizações de nível 3 tendem a ser estruturadas hierarquicamente para fins de controle central. O modo top-down é o principal modo de tomada de decisão. A estrutura hierárquica também oferece oportunidades para recompensar indivíduos que se concentram em seu próprio sucesso pessoal. As hierarquias muito altas geralmente não servem a nenhum outro propósito além de atender às necessidades de reconhecimento, status e autoestima dos gerentes. Para manter o controle central, as organizações de nível 3 desenvolvem regras para regular e colocar ordem em todos os aspectos de seus negócios.
As empresas que se concentram predominantemente nesse nível de consciência podem facilmente degenerar em silos baseados no poder, em burocracias autoritárias rígidas e/ou em um grupo de superaltos competitivos internamente. Quando isso acontece, acaba ocorrendo o fracasso ou o colapso, a menos que a organização possa mudar de foco interno para foco externo e se tornar mais adaptável.
Nível 4: Consciência de transformação
O foco do quarto nível de consciência organizacional é a adaptabilidade, a capacitação dos funcionários e o aprendizado contínuo. A questão fundamental nesse nível de consciência é como estimular a inovação para que novos produtos e serviços possam ser desenvolvidos para atender às oportunidades do mercado. Isso exige que a organização seja ágil e flexível e assuma riscos.
Para responder plenamente aos desafios desse nível de consciência, a organização deve coletar ativamente as ideias e opiniões dos funcionários. Todos devem sentir que sua voz está sendo ouvida. Isso exige que os gerentes e líderes admitam que não têm todas as respostas e convidem os funcionários a participar. Para muitos líderes e gerentes, essa é uma nova função que exige novas habilidades e capacidades. É por isso que é importante desenvolver a inteligência emocional dos gerentes. Eles devem ser capazes de facilitar o alto desempenho em grandes grupos de pessoas que estão buscando igualdade e liberdade responsável. Elas querem ser responsabilizadas, e não microgerenciadas e supervisionadas a cada momento do dia.
Um dos perigos desse nível de consciência é tornar-se excessivamente inclinado ao consenso. Embora algum nível de consenso seja importante, em última análise, as decisões precisam ser tomadas.
Uma condição prévia para o sucesso nesse nível de consciência é incentivar todos os funcionários a pensar e agir como empreendedores. Todos são mais responsáveis e as estruturas se tornam menos hierárquicas. O trabalho em equipe é incentivado e dá-se mais atenção ao desenvolvimento pessoal e às habilidades de relacionamento. A diversidade é vista como um ativo positivo na exploração de novas ideias. Essa mudança, que traz liberdade responsável e igualdade aos trabalhadores, não pode alcançar totalmente os resultados desejados, a menos que todos os funcionários e equipes compartilhem o mesmo senso de direção ou propósito. Isso requer uma mudança para o quinto nível de consciência.
Nível 5: Coesão interna Consciência
O foco no quinto nível de consciência organizacional está na construção da coesão cultural e no desenvolvimento de uma capacidade de ação coletiva. Para que isso aconteça, os líderes e gerentes devem deixar de lado suas agendas pessoais e trabalhar para o bem comum.
A questão fundamental nesse nível de consciência é desenvolver uma visão compartilhada do futuro e um conjunto compartilhado de valores. A visão compartilhada esclarece as intenções da organização e dá aos funcionários um propósito e uma direção unificadores. Os valores compartilhados fornecem orientação para a tomada de decisões. Quando os valores são traduzidos em comportamentos, eles fornecem um conjunto de parâmetros que definem os limites da liberdade responsável. Os valores e os comportamentos devem ser refletidos em todos os processos e sistemas da organização, com as devidas consequências para aqueles que não estiverem dispostos a seguir o que dizem.
Uma condição prévia para o sucesso nesse nível é criar um clima de confiança. O alinhamento do senso de missão pessoal dos funcionários com o senso de visão da organização criará um clima de comprometimento e entusiasmo em todos os níveis da organização. A produtividade pessoal e a criatividade aumentam à medida que os indivíduos se alinham com sua paixão.
Nas organizações de nível 5, os fracassos se tornam lições e o trabalho se torna divertido. A chave para o sucesso nesse nível de consciência é o estabelecimento de uma identidade cultural forte, positiva e exclusiva que diferencie a organização de seus concorrentes. A cultura da organização torna-se parte da marca. Isso é particularmente importante em organizações de serviços em que os funcionários têm contato próximo com os clientes e o público em geral. Nesse nível de consciência e nos seguintes, as organizações preservam sua cultura exclusiva por meio de promoções internas.
Nível 6: Consciência de fazer a diferença
O foco no sexto nível de consciência organizacional está em aprofundar o nível de conexão interna na organização e expandir o senso de conexão externa.
Internamente, o foco está em ajudar os funcionários a se realizarem pessoalmente por meio de seu trabalho. Externamente, o foco está na criação de parcerias e alianças mutuamente benéficas com parceiros comerciais, com a comunidade local e, em determinadas circunstâncias, com organizações não governamentais - em outras palavras, com todas as partes interessadas.
A questão fundamental nesse nível de consciência é que os funcionários e os clientes vejam que a organização está fazendo a diferença no mundo, seja por meio de seus produtos e serviços, de seu envolvimento na comunidade local ou de sua disposição de lutar por causas que melhorem o bem-estar da humanidade. Os funcionários e clientes devem sentir que a empresa se preocupa com eles e com seu futuro.
As empresas que operam nesse nível de consciência fazem um esforço extra para garantir que estão sendo cidadãos responsáveis. Elas apoiam e incentivam as atividades dos funcionários na comunidade local, concedendo tempo livre para que os funcionários façam trabalho voluntário e/ou fazendo uma contribuição financeira para as instituições de caridade nas quais os funcionários estão envolvidos.
Nesse nível de consciência, as organizações criam um ambiente em que os funcionários podem se destacar. A organização apoia os funcionários para que se tornem tudo o que podem se tornar, tanto em termos de crescimento profissional quanto pessoal. Todos apoiam todos os outros.
Uma condição prévia para o sucesso nesse nível é o desenvolvimento de líderes com um forte senso de empatia. Os líderes devem reconhecer que não devem apenas fornecer a direção para a organização, mas também devem se tornar os servidores daqueles que trabalham para eles. Eles devem criar um ambiente que apoie cada funcionário no alinhamento de seu senso de missão pessoal com a visão e a missão da empresa. Nesse nível de consciência, os líderes devem se tornar mentores, criando assim grupos de talentos para o planejamento de sucessão. O desenvolvimento da liderança recebe uma ênfase significativa nesse nível de consciência.
Nível 7: Consciência de serviço
O foco no sétimo nível de consciência organizacional é uma continuação do nível anterior - um maior aprofundamento da conexão interna e uma maior expansão da conexão externa.
Internamente, o foco da organização está na construção de um clima de ética, humildade e compaixão. Externamente, o foco é o ativismo local, nacional ou global na construção de um futuro sustentável para a humanidade e o planeta.
A questão fundamental nesse nível de consciência é desenvolver um profundo senso de responsabilidade social em toda a organização. Nesse nível de consciência, as organizações se preocupam com a justiça social e os direitos humanos. Elas se preocupam com a ecologia e o meio ambiente global.
Uma condição prévia para o sucesso nesse nível de consciência é o serviço altruísta, demonstrado por meio de um profundo compromisso com o bem comum e com o bem-estar das gerações futuras. Para serem bem-sucedidas no nível 7, as organizações devem adotar os mais altos padrões éticos em todas as suas interações com funcionários, fornecedores, clientes, acionistas e a comunidade local. Elas devem sempre considerar os impactos de longo prazo de suas decisões e ações.
CONCLUSÕES
A consciência de espectro total e o alinhamento de valores estão se tornando os fatores mais significativos na previsão do sucesso organizacional. As empresas que se concentram conscientemente em seus valores são mais resilientes, mais sustentáveis e mais bem-sucedidas do que todas as outras empresas. Os líderes dessas empresas reconhecem a importância de criar uma cultura organizacional que evolua e cresça continuamente e atenda às necessidades de todos os grupos de partes interessadas.
