Fundamentos da transformação cultural: Implementação de mudanças em todo o sistema
RESUMO
Este documento explora o conceito de mudança de todo o sistema. Ele identifica os quatro princípios necessários para a mudança de todo o sistema e fornece um processo de nove etapas para a implementação da transformação cultural.
MUDANÇA EM TODO O SISTEMA
Como sugere o título deste artigo, para que ocorra a transformação cultural, é necessário que todo o sistema mude. Posso explicar melhor o que significa o termo "sistema completo" consultando a Figura 1. Os quatro quadrantes dessa figura representam as quatro perspectivas diferentes de um sistema humano.
A perspectiva vista de dentro de um indivíduo - valores e crenças pessoais (quadrante superior esquerdo)
A perspectiva vista de fora de um indivíduo - ações e comportamentos pessoais (quadrante superior direito)
A perspectiva vista de dentro de um coletivo - valores e crenças culturais (canto inferior esquerdo)
A perspectiva vista de fora de um coletivo - estruturas sociais, sistemas, processos, ações e comportamentos (quadrante inferior direito).
Os quatro quadrantes estão ligados da seguinte forma. Quando os indivíduos mudam seus valores e crenças (quadrante superior esquerdo), seus comportamentos mudam (superior direito). Quando um número suficiente de pessoas muda seus valores, crenças e comportamentos, ocorre uma mudança nos valores e crenças coletivos (canto inferior esquerdo). Isso resulta em uma mudança nos comportamentos de todo o grupo (canto inferior direito).
Em um ambiente organizacional, os valores, as crenças (quadrante superior esquerdo) e os comportamentos (quadrante superior direito) do líder e do grupo de liderança influenciam significativamente os valores e as crenças do coletivo (quadrante inferior esquerdo) e os comportamentos do coletivo (quadrante inferior direito). Em outras palavras, os valores, as crenças e os comportamentos dos líderes influenciam significativamente a cultura da organização.
Para ser ainda mais preciso, a cultura de uma organização é um reflexo dos valores e crenças dos líderes atuais e do legado institucionalizado dos valores e crenças dos líderes anteriores, conforme refletido nas estruturas, sistemas, processos, políticas e procedimentos da organização.
Quatro condições devem ser atendidas para que ocorra uma mudança em todo o sistema. Elas são descritas abaixo e mostradas na Figura 2.
Alinhamento pessoal: Deve haver um alinhamento entre os valores e as crenças dos indivíduos e suas palavras, ações e comportamentos. Isso é particularmente importante para o grupo de liderança. É importante que os líderes sejam autênticos - que façam o que dizem.
Alinhamento estrutural: Deve haver um alinhamento entre os valores declarados da organização e os comportamentos da organização, conforme institucionalizados nas estruturas, sistemas, processos, políticas, incentivos e procedimentos. É importante que os valores da organização estejam totalmente refletidos em todas as estruturas, sistemas, processos, políticas, incentivos e procedimentos da organização para institucionalizar a cultura.
Alinhamento de valores: Deve haver um alinhamento entre os valores pessoais dos funcionários e os valores declarados da organização. É importante que todos os funcionários se sintam em casa na organização e possam se dedicar integralmente ao trabalho.
Alinhamento da missão: Deve haver um alinhamento entre o senso de motivação e o propósito de todos os funcionários e a missão e a visão da organização. É importante que todos os funcionários, gerentes e líderes tenham uma linha de visão clara entre o trabalho que realizam todos os dias e a missão ou visão da organização, para que saibam como fazem a diferença.
O PROCESSO DE MUDANÇA DE TODO O SISTEMA
Com esse histórico e entendimento, podemos agora delinear as principais etapas da implementação de um processo de transformação cultural.
Etapa 1: Compromisso e propriedade
O processo de mudança de todo o sistema começa com o compromisso pessoal do líder e da equipe de liderança com sua própria transformação pessoal. Isso é necessário porque a cultura da organização é um reflexo da consciência da liderança. Se você quiser transformar a cultura de sua organização, os líderes devem se transformar ou os líderes devem mudar. A transformação organizacional começa com a transformação pessoal dos líderes.
Se não houver comprometimento do líder e de sua equipe de liderança com a mudança de comportamento pessoal, será inútil embarcar em qualquer forma de processo de transformação cultural.
Uma iniciativa de mudança cultural deve ser de propriedade e supervisionada pessoalmente pelo líder de uma organização e totalmente apoiada pela equipe de liderança. A transformação cultural não é algo que possa ser delegado, nem pode ser entregue a uma equipe de consultores externos. É algo que a organização precisa fazer por si mesma e está sempre em andamento: não é um projeto, é um processo!
Nessa etapa, será importante, caso ainda não o tenha feito, que o líder escolha a dedo sua equipe de liderança. Colocar as pessoas certas no ônibus e sentar-se nos assentos certos é extremamente importante.
É bastante comum haver um ou dois opositores na equipe de liderança que não estão dispostos a se comprometer com a transformação pessoal. Eles ficam felizes que os outros façam isso, mas não estão interessados em si mesmos. Esse é o ponto em que eles têm de decidir entrar ou sair do ônibus. Não há lugar no ônibus para alguém que não esteja disposto a participar e comprometido com o processo. Geralmente, é nesse ponto que os opositores começam a procurar emprego alternativo. É importante que o líder esteja ciente de que isso pode acontecer e esteja disposto a seguir em frente para o bem da empresa.
Etapa 2: Medição da linha de base
Depois que o líder e a equipe de liderança se comprometerem com o processo, comece realizando uma avaliação dos valores culturais de toda a organização e, ao mesmo tempo, crie um quadro de resultados dos níveis atuais de desempenho da organização - receitas, envolvimento dos funcionários, satisfação do cliente, pontuação Cultural Entropy® , alinhamento de valores etc. A ideia aqui é desenvolver um conjunto de medidas de linha de base a partir do qual você possa medir o progresso da iniciativa de transformação cultural.
Etapa 3: Visão e missão
Depois de concluir suas medições de linha de base, a próxima etapa é definir para onde a empresa está indo e como chegará lá.
Se a organização já tiver uma visão e uma missão, será importante revisitá-las, especialmente se houver novas pessoas na equipe de liderança. Definir a visão é tarefa da equipe de liderança. Essa tarefa não pode ser delegada. Os subordinados diretos da equipe de liderança (as equipes dos membros da equipe de liderança) devem ser solicitados a dar suas contribuições e fazer comentários quando a equipe de liderança estiver confortável com as declarações de visão que produziu.
As declarações de visão devem ser:
Curto e fácil de memorizar.
Inspirar as pessoas da organização a fazer a diferença.
Etapa 4: Valores e comportamentos
Como parte do processo de desenvolvimento de uma visão e missão para a organização, também será importante definir os valores e comportamentos da organização. Os resultados da avaliação dos valores culturais serão úteis nesse sentido. Na medida do possível, todos os funcionários devem estar envolvidos nesse processo.
Os valores devem:
Use palavras simples ou frases pequenas que sejam facilmente memorizáveis.
Apoiar a visão e a missão.
Não seja quatro, mas não mais do que cinco.
Inclua valores de relacionamento, bem como valores organizacionais, ou seja, confiança e aprimoramento contínuo.
Uma vez identificados os valores defendidos pela organização, devem ser desenvolvidas duas ou três declarações de comportamento para cada valor. O objetivo de desenvolver declarações de comportamento é duplo:
Esclarecer o significado de cada valor adotado no contexto das operações cotidianas da organização.
Fornecer uma maneira de avaliar o desempenho de executivos e funcionários. Como os comportamentos são sempre contextuais, não é incomum que diferentes comportamentos sejam usados para os mesmos valores adotados em diferentes partes da organização.
As declarações de comportamento devem:
Seja breve, memorável, com declarações de uma frase.
Descreva as ações que apóiam o valor que eles representam.
Ser adequado ao contexto da unidade de trabalho.
Etapa 5: Motivos convincentes para a mudança
Deve haver um entendimento claro entre a população executiva sobre por que a organização está embarcando em um processo de mudança de todo o sistema. O processo de mudança deve estar fundamentado na realidade e ser conduzido por um otimismo realista que dê esperança de sucesso aos funcionários e à população executiva. As pessoas querem ser associadas ao sucesso. Nas empresas que estão sofrendo com o baixo desempenho, os motivos convincentes para a mudança geralmente são óbvios. As questões subjacentes ao baixo desempenho podem ser facilmente identificadas a partir dos resultados da avaliação dos valores culturais.
Para as empresas de alto desempenho, as razões convincentes para a mudança devem se concentrar em três fatores: como a empresa pode se manter adaptável, posicionando-se para o futuro e construindo sua resiliência de longo prazo.
Etapa 6: Alinhamento pessoal
O alinhamento pessoal deve começar com a equipe de liderança. Para isso, será importante que todos os membros da equipe de liderança e do grupo de liderança ampliado se concentrem em seu próprio domínio pessoal, buscando feedback e, se necessário, recebendo orientação por meio de um instrumento 360, como o Leadership Values Assessment (LVA).
Depois que a equipe de liderança tiver embarcado em um processo de domínio pessoal para aprimorar sua inteligência emocional, os subordinados diretos da equipe de liderança devem seguir o exemplo. Eventualmente, todos na organização que tenham uma função gerencial ou de supervisão devem participar de alguma forma de processo de domínio pessoal.
Etapa 7: Alinhamento estrutural
O objetivo do programa de alinhamento estrutural é reconfigurar as estruturas, os sistemas, os processos, as políticas, os incentivos e os procedimentos para que reflitam totalmente a visão, a missão, os valores e os comportamentos desejados da organização, institucionalizando-os assim na cultura da organização. Os sistemas e processos que talvez precisem ser reconfigurados incluem:
Seleção de novos funcionários/executivos
Orientação para novos funcionários/executivos
Avaliação de desempenho de funcionários/executivos
Critérios de promoção de funcionários/executivos
Seleção de profissionais talentosos para desenvolvimento rápido
Programas de desenvolvimento de liderança
Programas de treinamento gerencial
Programas de conscientização de valores.
Em grandes organizações, o alinhamento estrutural pode levar de 2 a 3 anos para ser implementado. A responsabilidade por isso geralmente recai sobre a função de Recursos Humanos. Essa etapa é a mais frequentemente esquecida nas iniciativas de transformação cultural.
Etapa 8: Alinhamento de valores
O objetivo do programa de alinhamento de valores é inculcar os valores e comportamentos adotados pela organização na população de executivos e funcionários. Além do conteúdo informativo, o programa deve dar aos participantes a oportunidade de explorar seus próprios valores e entender e praticar o conceito de tomada de decisão baseada em valores. Usamos a tomada de decisões baseada em valores para que possamos criar conscientemente o futuro que queremos vivenciar. Por exemplo, se valorizamos a confiança, então tomamos decisões que nos permitem demonstrar confiança. Se valorizamos a responsabilidade, então tomamos decisões que nos permitem demonstrar responsabilidade.
Etapa 9: Alinhamento da missão
O objetivo do programa de alinhamento de missão é inculcar a visão e a missão da organização na população de executivos e funcionários. Além do conteúdo informativo, o programa deve dar aos participantes a oportunidade de explorar seu próprio senso de missão e visão e ver como sua função apoia a visão ou a missão da organização. É muito importante que todos na organização tenham uma linha de visão clara entre o trabalho que realizam todos os dias e a visão e/ou missão da organização. Sem uma linha de visão clara, as pessoas não são capazes de valorizar sua contribuição e entender como fazem a diferença.
ERROS FREQUENTES
Os três erros mais frequentes cometidos em iniciativas de transformação cultural são os seguintes:
Erro nº 1: Concentrar-se apenas no alinhamento pessoal
Muitas organizações se concentram no alinhamento pessoal sem fazer nada em relação ao alinhamento estrutural. Isso serve apenas para agravar o descontentamento e a desilusão da população de executivos e funcionários. Quando os funcionários retornam de programas de domínio pessoal, eles geralmente voltam com uma consciência pessoal mais elevada sobre como interagir com seus colegas. Eles rapidamente ficam desiludidos quando percebem que, embora tenham mudado, a organização não mudou. Os novos comportamentos que aprenderam não são praticados por seus superiores e não são recompensados.
Erro nº 2: Concentrar-se apenas na coesão do grupo
Outro erro frequente é concentrar-se na formação de equipes sem antes realizar um programa de alinhamento pessoal que envolva o domínio pessoal. Isso limita o potencial de sucesso porque as pessoas entram nesses programas sem o autoconhecimento e as habilidades interpessoais necessárias para que o exercício de formação de equipes seja bem-sucedido. Para obter o máximo impacto, os programas de formação de equipes ou de coesão de grupos devem ser precedidos por um programa de alinhamento pessoal.
Erro nº 3: Não personalizar os programas de transformação
Os agentes de mudança e consultores frequentemente cometem o erro de usar programas de alinhamento pessoal ou de formação de equipes "prontos para uso" que não foram adaptados às necessidades específicas da organização, da divisão ou da unidade de negócios com a qual estão trabalhando. Quando você realiza uma avaliação dos valores culturais da sua organização, sabe imediatamente quais problemas precisam ser abordados e em quais tópicos o seu programa de alinhamento pessoal e de formação de equipes deve se concentrar.
FONTES
Ken Wilbur. A Brief History of Everything [Uma breve história de tudo]. Nova York: Shambala, 1996; p. 71.
