RESUMO

Extraímos dados de 100 avaliações de valores de liderança do Barrett Values Centre, uma ferramenta de desenvolvimento de liderança de 360 graus, para examinar as diferenças percebidas entre os líderes com base em sua entropia pessoal (grau de disfunção). Recentemente, revisitamos esses dados para comparar os resultados gerais por gênero. Neste estudo, analisamos os principais valores, pontos fortes e áreas de melhoria que foram escolhidos com mais frequência pelos avaliadores dos líderes. Observe que os pontos fortes e as áreas de melhoria foram enviados como respostas livres. Encontramos diferenças significativas entre os líderes masculinos e femininos que seguem os estereótipos de gênero.

OS DADOS

Para realizar essa pesquisa, examinamos os resultados de 100 avaliações de liderança realizadas durante um período de dois anos em 19 países. A avaliação é uma ferramenta de desenvolvimento de liderança de 360 graus baseada em valores que examina e compara a percepção de um líder sobre seu estilo operacional com a percepção de seus superiores, colegas e subordinados (avaliadores). Os 100 resultados da avaliação foram divididos por gênero, com 81 homens e 19 mulheres no grupo.

No final deste artigo, há três tabelas que mostram os principais valores, os principais pontos fortes e as principais áreas de melhoria escolhidas pelos avaliadores para cada gênero.

Os países representados nesse estudo incluem Austrália, Bélgica, Brasil, Canadá, República Tcheca, França, Alemanha, Índia, Holanda, Noruega, Peru, Polônia, África do Sul, Suécia, Trinidad e Tobago, Turquia, Reino Unido, EUA e Venezuela.

COMPARAÇÃO DOS PRINCIPAIS VALORES

O valor mais comum associado aos líderes masculinos e femininos é o comprometimento. Além disso, os líderes masculinos e femininos compartilham 12 dos 16 valores principais. Entretanto, entre os valores que são diferentes, há distinções significativas entre os gêneros.

Os líderes masculinos são vistos como focados em atingir seus objetivos com sucesso, com orientação para metas e realizações. Eles são reconhecidos por usarem sua experiência para isso e abrem espaço para os outros por serem acessíveis.

As líderes femininas são vistas como promotoras de fortes relações de trabalho com outras pessoas por meio de comunicação aberta, trabalho em equipe e cooperação.

Essas diferenças entre os líderes masculinos e femininos estão alinhadas com as caracterizações comuns de comportamento masculino ou feminino condicionadas pelas diferenças de tratamento e expectativas durante a educação. "De acordo com a teoria dos papéis sociais, as diferenças comportamentais entre os gêneros são causadas pela socialização em que, desde cedo, os homens são incentivados e recompensados por serem extrovertidos e orientados para a realização. Por outro lado, as mulheres são ensinadas a serem emocionalmente orientadas e reservadas em suas interações com os outros."

Entretanto, há uma tendência maior de as líderes femininas serem vistas como controladoras e exigentes, com esses valores potencialmente limitadores sendo reconhecidos em 32% das mulheres e em apenas 20% dos homens. Essas características parecem contradizer a abordagem colaborativa mencionada acima. As líderes femininas também têm uma propensão a trabalhar demais, com longas jornadas.

A contradição entre os valores das líderes femininas fica ainda mais evidente quando se considera a dicotomia das expectativas em relação aos papéis de gênero para as líderes femininas. Em alguns círculos, acredita-se que as mulheres devem agir como homens, exibindo traços tradicionalmente masculinos para progredir. No entanto, "as mulheres foram socializadas para acreditar que terão resultados mais positivos em relação às suas realizações quando forem vistas pelos outros como não competitivas, [portanto] elas minimizam suas realizações na presença de outras pessoas para evitar serem julgadas como não femininas. Em contraste, os homens promovem consistentemente seus sucessos para apresentar uma autoimagem de sucesso aos outros."

COMPARAÇÃO DE PONTOS FORTES

Os líderes masculinos e femininos compartilham 8 dos 15 principais pontos fortes apresentados em nosso grupo de pesquisa. Da mesma forma que os principais valores, as líderes femininas continuam a ser percebidas como demonstrando uma abordagem mais centrada nas pessoas, com os pontos fortes trabalho em equipe, atenção e escuta/receptividade.

Os pontos fortes das líderes femininas também parecem transmitir um forte tema de acompanhamento nas áreas de orientação para soluções, entrega, trabalho árduo e confiabilidade. Além disso, é mais provável que as mulheres sejam reconhecidas como tendo garra e determinação do que os homens. "[As mulheres] tendem a ter uma necessidade maior de fazer as coisas do que os líderes homens e são menos propensas a hesitar ou a se concentrar nos pequenos detalhes." Esse desejo de fazer as coisas pode ser responsável pelas longas horas reconhecidas entre os principais valores das líderes femininas e talvez também pela maior percepção de controle e exigência.

Entre os principais pontos fortes exclusivos dos líderes do sexo masculino, surge um tema relacionado à visão de futuro com melhoria/inovação contínua, pensamento/direção/visão estratégica e desenvolvimento de pessoas. O programa de educação executiva do INSEAD realizou um estudo usando milhares de resultados de avaliações 360°. Eles descobriram que: "Como grupo, as mulheres superaram os homens na maioria das dimensões de liderança medidas. Houve uma exceção, e uma grande exceção: As mulheres tiveram uma pontuação mais baixa em 'visão' - a capacidade de reconhecer novas oportunidades e tendências no ambiente e desenvolver uma nova direção estratégica para uma empresa." Com base nas diferenças entre esses pontos fortes, pode ser que as mulheres líderes estejam muito ocupadas "fazendo" em vez de planejar e se preparar para o futuro.

COMPARAÇÃO DE ÁREAS PARA APRIMORAMENTO

Sete áreas para aprimoramento são compartilhadas entre líderes masculinos e femininos.

Entre as diferenças, há uma sensação de que as mulheres parecem se retrair, conforme observado nas solicitações de maior visibilidadena organização, confiança em suas próprias habilidades e capacidade de decisão. Mais uma vez, isso parece estar ligado aos papéis de gênero. Como se espera que elas sejam femininas, as mulheres que demonstram um comportamento "masculino" em excesso (como firmeza, determinação e assertividade) não são bem recebidas por seus colegas no topo. No entanto, as mulheres que demonstram muito pouco desse comportamento são vistas como não adequadas para o cargo mais alto." Alguns pesquisadores acreditam que essa relutância das líderes femininas em divulgar suas próprias realizações ou habilidades pode prejudicá-las ainda mais na escalada corporativa.

Se interpretarmos o que foi dito acima como uma solicitação para que as mulheres se tornem mais masculinas em seu comportamento, um tema entre as áreas de melhoria para os líderes do sexo masculino poderia ser interpretado como uma solicitação para que adotem uma abordagem mais feminina, demonstrando preocupação com os outros por meio de trabalho interdepartamental, feedback, paciência e construção de confiança.

As líderes femininas também são vistas como exageradas e muito exigentes consigo mesmas e com os outros, com ênfase emlongas horas de trabalho, exigência, organização/gestão do tempo e gestão do estresse. E, apesar de seus pontos fortes e principais valores apontarem para a promoção de um estilo de trabalho colaborativo, as líderes mulheres não estão entregando adequadamente as coisas para aliviar parte desse fardo, pois é mais provável que elas precisem delegar e capacitar mais do que os homens. Essas áreas de melhoria podem estar ligadas à motivação das líderes femininas para fazer as coisas, conforme mencionado nos pontos fortes. As líderes femininas, ainda em minoria, podem sentir uma necessidade maior de provar seu valor.

CONCLUSÃO

Atualmente, as mulheres representam pouco menos da metade da força de trabalho. Um número recorde de mulheres está frequentando escolas de administração. No entanto, apesar do progresso feito ao longo dos anos para reduzir o teto de vidro, as mulheres representam apenas 6% dos CEOs.

Os pesquisadores supõem que as mulheres que se encontram em funções de liderança tendem a ser injustamente avaliadas em suas habilidades devido à presença contínua de diferenças de gênero. "Os modelos atuais de liderança e desenvolvimento de liderança não podem ser aplicados a homens e mulheres da mesma forma. A pesquisa em ambientes organizacionais deve se concentrar na compreensão das formas de 'tornar-se' e 'ser' para homens e mulheres, a fim de identificar estratégias para cada gênero em termos de compreensão do que significa ser um gerente bem-sucedido de cada perspectiva." De fato, há um reconhecimento cada vez maior de que a abordagem mais centrada no relacionamento, comumente exibida pelas mulheres, pode ser uma maneira mais eficaz de gerenciar outras pessoas.

Além disso, os pesquisadores acreditam que a adoção das diferenças de gênero entre os líderes pode ser o caminho para o sucesso de muitas organizações. "As empresas que conseguem aproveitar os pontos fortes de ambos os sexos podem ser consideradas 'bilíngues' em termos de gênero, em vez de neutras. As organizações com diversidade de gênero no topo são mais bem-sucedidas do que outras e encontrarão o caminho para sair da atual crise econômica e obter lucratividade sustentável."

Nossa investigação dos comportamentos de liderança com base no gênero conclui que, embora existam semelhanças entre os líderes masculinos e femininos, as diferenças demonstradas são significativas e parecem estar ligadas à biologia e à socialização que os homens e as mulheres recebem durante a criação. Como resultado, parece fundamental apoiar os líderes de ambos os gêneros de forma a levar em conta legitimamente suas semelhanças e diferenças.

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FONTES

Budworth, Marie-Helene e Sara L. Mann, "Becoming a Leader: The Challenge of Modesty for Women", Journal of Management Development, 2010, pág. 181.
Budworth, pág. 179.
"The Qualities That Distinguish Women Leaders", White Paper da Caliper, http://www.calipercorp.com/articlespapers_text/pp_women.asp
Ibarra, Herminia e Otilia Oboduru, "Women and The Vision Thing", Harvard Business Review, janeiro de 2009
Vanderbroeck, Paul, "The Trap that Keep Women From Reaching The Top and How to Avoid Them" (As armadilhas que impedem as mulheres de chegar ao topo e como evitá-las), Journal of Management Development, 2010, pág. 766
https://www.catalyst.org/research/women-in-the-workforce-global/
https://www.kornferry.com/insights/articles/women-in-leadership-2019-statistics
Budworth, pág. 183
Vanderbroeck, pág. 768

Entendendo a batalha dos sexos