O que motiva os funcionários? Um novo olhar sobre o engajamento dos funcionários e o risco cultural
RESUMO
O objetivo deste documento é aprofundar a discussão sobre o que motiva os funcionários. Este documento descreve brevemente os sete estágios do desenvolvimento psicológico e os níveis correspondentes de motivação. Esses estágios estão ligados ao trabalho do professor de Harvard Robert Kegan sobre os três tipos de mente
(mente socializada, mente autoral e mente autotransformadora). Cada um dos três tipos de mente tem diferentes impulsos e motivações e está ligado a diferentes níveis de complexidade do trabalho. Compreender as motivações dos diferentes tipos de mente é essencial para criar uma organização de alto desempenho com altos níveis de envolvimento dos funcionários.
O principal inibidor do envolvimento dos funcionários é a pontuação Cultural Entropy® - uma medida da quantidade de energia em uma organização que é consumida na realização de trabalho improdutivo: trabalho que não agrega valor. A pontuação de Entropia Cultural decorre da presença de valores potencialmente limitadores, como burocracia, hierarquia, culpa, competição interna etc. São discutidos os níveis de envolvimento associados a diferentes níveis da pontuação de Entropia Cultural para cada um dos três tipos de mente.
Por fim, o documento explora o impacto dos níveis crescentes da pontuação da Entropia Cultural sobre o risco cultural. A cultura de uma organização está sendo rapidamente reconhecida como uma das principais causas de lapsos no risco ético e baseado na integridade. O documento explora as abordagens de cima para baixo e de baixo para cima para a construção de uma cultura forte, orientada por valores, que reduz o risco cultural, indo além da conformidade e chegando ao comprometimento. Este documento é baseado nos capítulos iniciais do livro de Richard Barrett, The Values-driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit.
MOTIVAÇÃO, COMPROMETIMENTO E ENGAJAMENTO
A razão pela qual os líderes estão interessados no que motiva os funcionários é que a motivação leva ao comprometimento, o comprometimento leva ao engajamento e o engajamento leva ao alto desempenho. Se você deseja criar uma organização de alto desempenho, precisa entender a motivação dos funcionários e como fornecer a eles o que procuram. O que eles estão buscando depende de dois fatores principais: o nível de desenvolvimento psicológico que alcançaram e as demandas impostas pelas circunstâncias atuais de suas vidas.
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO PSICOLÓGICO
Todos nós crescemos e nos desenvolvemos em sete estágios distintos. Cada estágio de desenvolvimento implica o domínio de um conjunto diferente de necessidades. Os três primeiros estágios de desenvolvimento concentram-se na satisfação de nossas necessidades básicas - sobreviver, pertencer e desenvolver um senso de autoestima. O quarto e o quinto estágios de desenvolvimento concentram-se na satisfação de nossas necessidades de crescimento de primeira ordem - individualização e autorrealização - e o sexto e o sétimo estágios de desenvolvimento concentram-se na satisfação de nossas necessidades de crescimento de segunda ordem - integração e serviço. Os sete estágios do desenvolvimento psicológico são mostrados na Figura 1.
TRÊS TIPOS DE MENTE
Os sete estágios do desenvolvimento psicológico podem ser divididos em três patamares de crescimento. Em Immunity to Change (Imunidade à mudança), Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey se referem a esses platôs como a mente socializada, a mente de autoautorização e a mente autotransformadora. À medida que crescemos e nos desenvolvemos psicologicamente, evoluímos gradualmente de um estágio para o outro: de operar com uma mente socializada para uma mente de autoautoria e para uma mente autotransformadora. Cada mudança representa um crescimento na consciência e um aumento na complexidade do pensamento. As descrições a seguir desses três tipos de mente são baseadas em minha interpretação pessoal dos conceitos de Kegan e Lahey.
A mente socializada
A mente socializada é uma mente dependente. A maneira como uma mente socializada responde a uma situação ou a uma solicitação é fortemente influenciada pelo que ela acredita que os outros querem ouvir. Ela quer se encaixar - permanecer alinhada com o grupo ao qual pertence - e tem uma capacidade limitada de pensamento independente. Está quase totalmente concentrada em atender às suas necessidades de sobrevivência, relacionamento e autoestima. É improvável que aqueles que operam com uma mente socializada queiram assumir uma posição de liderança. Isso poderia desestabilizar seus relacionamentos cuidadosamente administrados com o grupo ao qual pertencem. A Figura 2 mostra o que motiva as pessoas que operam com uma mente socializada.
Pessoas com mentes socializadas tendem a pensar em seu trabalho como um emprego. Raramente estão altamente engajadas em seu trabalho. Elas são motivadas por incentivos que lhes permitem satisfazer suas necessidades básicas - elas valorizam renda e segurança, amizade e respeito, reconhecimento e recompensas. Eles abandonarão rapidamente o barco se encontrarem uma vaga em outra organização que lhes ofereça mais do que desejam. Preferem tarefas simples que possam ser facilmente dominadas. Acham difícil lidar com situações complexas.
A mente autônoma
A mente com autoria própria é uma mente independente. A mente de autoautoria responde a uma situação, oportunidade ou solicitação buscando promover sua agenda. A mente de autoautoria quer ser responsável e tomar iniciativa, mas quer fazer as coisas do seu próprio jeito. As pessoas com mente de autor são ambiciosas e focadas em realizações. Elas estão ansiosas para assumir uma função de liderança. As pessoas com mente de autor podem facilmente entrar em conflito com outras pessoas que também operam com mentes de autor, especialmente se tiverem pontos de vista diferentes sobre como as coisas devem ser feitas. A Figura 3 mostra o que motiva as pessoas que operam com uma mente de autoautoria.
Pessoas com esse tipo de mente tendem a pensar em seu trabalho como uma carreira. Além de satisfazerem suas necessidades básicas, elas são motivadas por terem oportunidades de satisfazer suas necessidades de crescimento de primeira ordem - situações desafiadoras que levam ao avanço e trabalho que seja significativo para elas. Quando essas necessidades são atendidas, os funcionários sentem um forte senso de envolvimento. No entanto, se a empolgação e os desafios que eles buscam diminuírem ou desaparecerem, eles rapidamente procurarão outras oportunidades para avançar em suas carreiras. Eles gostam de tarefas complexas que exijam que eles utilizem sua inovação e criatividade. A mente de autor valoriza a liberdade e a autonomia e está buscando significado e propósito.
A mente autotransformadora
A mente autotransformadora é uma mente interdependente. A mente autotransformadora reage a uma situação ou solicitação buscando promover sua agenda, mas, diferentemente da mente autoritária, ela não é prisioneira de suas crenças ou de sua posição. Ela está aberta às ideias dos outros e, se elas fizerem sentido, pode prontamente integrá-las em uma visão de mundo mais inclusiva. A Figura 4 mostra o que motiva as pessoas que operam com uma mente autotransformadora.
As pessoas com mentes autotransformadoras tendem a pensar em seu trabalho como uma missão ou propósito. Elas são motivadas por terem oportunidades de satisfazer suas necessidades de crescimento de segunda ordem - fazer a diferença em seu mundo e deixar um legado servindo à humanidade ou ao planeta. As pessoas com mentes autotransformadoras apresentam os mais altos níveis de engajamento. Elas estão preparadas para suportar a burocracia e ignoram a política interna, apenas pela oportunidade de experimentar a sensação de realização que obtêm por poderem fazer a diferença no mundo. Eles trazem clareza à complexidade e se sentem à vontade com a incerteza.
Crescimento
A mudança de um tipo de mente para o outro não é algo que possa ser ensinado: Ela precisa ser nutrida e desenvolvida. Algumas pessoas levam uma vida inteira para desenvolver uma mente autotransformadora. Outras chegam lá mais rapidamente. A maioria das pessoas nunca chega lá.
Evoluímos de uma mente socializada para uma mente de autoautoria na medida em que somos capazes de superar nossas ansiedades e medos de sermos independentes - de sobreviver e prosperar por conta própria (individuação) - e abraçar nosso senso de missão ou propósito (autorrealização). Evoluímos de uma mente de autoautoria para uma mente autotransformadora na medida em que conseguimos nos abrir para outras perspectivas - para nos integrarmos a outras pessoas que operam com valores semelhantes e compartilham um propósito comum e vivem uma vida de serviço altruísta.
Todos nós começamos a vida tentando satisfazer nossas necessidades básicas - as necessidades que correspondem aos três primeiros níveis de desenvolvimento psicológico. Se, quando chegarmos aos 25 a 35 anos de idade, formos capazes de satisfazer essas necessidades, talvez sintamos o chamado para continuar nossa jornada de desenvolvimento: Começaremos a nos concentrar em nossas necessidades de crescimento de primeira ordem. Quando chegarmos aos 45 a 55 anos de idade e tivermos conseguido satisfazer nossas necessidades de crescimento de primeira ordem, começaremos a nos concentrar em tentar satisfazer nossas necessidades de crescimento de segunda ordem.
Como reagir às mudanças
As pessoas que operam com mentes socializadas tendem a ser vigilantes e preocupadas com tudo o que está acontecendo ao seu redor que envolva mudanças - elas preferem a estabilidade e o status quo. Elas ficam ansiosas e temerosas se sentirem que a satisfação de suas necessidades básicas pode ser ameaçada de alguma forma. Elas querem proteger o que têm. Planos de reorganização ou cortes podem afetar significativamente sua produção no trabalho e seus níveis de estresse. Enquanto as pessoas com mentes socializadas tendem a ver a mudança como uma ameaça, as pessoas com mentes autorizadas tendem a ver a mudança como uma oportunidade. Elas veem a mudança como uma abertura em potencial para o desenvolvimento de suas carreiras. Elas aprenderam a dominar suas necessidades básicas e, consequentemente, para elas, desde que estejam vivendo em um mercado de trabalho saudável, a mudança não é uma ameaça à sua estabilidade.
As pessoas que operam com mentes autotransformadoras tendem a ver a mudança como parte do fluxo e refluxo normais da vida. Elas interpretam o que está acontecendo ao seu redor por meio do filtro do "quadro geral" - como as mudanças que estão vivenciando permitem que elas promovam a missão ou o propósito de suas vidas. Desde que suas necessidades básicas e necessidades de crescimento de primeira ordem tenham sido atendidas, as pessoas com mentes autotransformadoras estão completamente concentradas em fazer a diferença e prestar serviços à humanidade ou ao planeta.
Adaptação dos incentivos aos tipos de mentes
Com base nesse entendimento, fica claro que a resposta à pergunta "o que as organizações precisam fazer para criar uma força de trabalho altamente motivada" depende, em grande parte, do nível de complexidade do negócio principal da organização; em outras palavras, de que tipos de mentes são necessárias para realizar o trabalho.
As organizações que empregam mecânicos, operários, pessoal de varejo ou de serviços em trabalhos de complexidade relativamente baixa - geralmente pessoas que operam com mentes socializadas - devem dar ênfase à satisfação das necessidades básicas de seus funcionários - remuneração e segurança, amizade e respeito, reconhecimento e recompensas.
As organizações que empregam trabalhadores do conhecimento, técnicos especializados e pesquisadores em trabalhos de complexidade média - geralmente pessoas que operam com mentes autorizadas - devem enfatizar a satisfação das necessidades de crescimento de primeira ordem de seus funcionários - situações desafiadoras que levem ao avanço e trabalho que seja significativo para eles.
As organizações que empregam profissionais e consultores altamente qualificados em trabalhos que afetam a maneira como as organizações e as sociedades operam, especialmente nas relações internacionais - geralmente pessoas que operam com mentes autotransformadoras - devem dar ênfase à satisfação das necessidades de crescimento de segunda ordem de seus funcionários - fazer a diferença no mundo e deixar um legado servindo à humanidade ou ao planeta.
Em organizações de grande porte, normalmente encontramos trabalhos que exigem os três tipos de mente. Nesse caso, será importante adaptar especificamente os incentivos de trabalho para cada um dos três tipos de mente.
CIRCUNSTÂNCIAS DA VIDA
Embora nossas principais motivações sejam sempre determinadas pelo nível de desenvolvimento psicológico que alcançamos, uma mudança nas circunstâncias de nossa vida pode alterar nossas necessidades e, portanto, o que nos motiva. Por exemplo, se de repente nos encontrarmos em uma situação em que temos necessidades financeiras significativas, não importa o estágio de desenvolvimento psicológico que tenhamos alcançado, procuraremos um trabalho que nos proporcione mais renda. Se, por outro lado, sentirmos que precisamos passar mais tempo cuidando de um parente idoso, de uma criança doente ou de um adolescente perturbado, podemos acabar assumindo um cargo menos exigente que nos permita passar mais tempo com as pessoas de quem gostamos. Quando as circunstâncias de nossa vida voltarem ao normal - quando nossa necessidade de renda ou tempo pessoal diminuir -, sempre voltaremos às motivações que representam o nível de desenvolvimento psicológico em que estávamos antes de as mudanças afetarem nossas necessidades.
ENGAJAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
O nível de envolvimento que um funcionário sente depende de dois fatores principais: o tipo de mente do qual o funcionário está operando e o nível de pontuação de Entropia Cultural que ele experimenta em suas atividades diárias. A Tabela 1 descreve cinco níveis de envolvimento.
Os funcionários que operam com uma mente de autorreferência se sentirão engajados se suas necessidades básicas forem atendidas, mas só se tornarão altamente engajados se sentirem que a organização também lhes oferece um sólido plano de carreira (consulte a Figura 3).
Os funcionários que operam com uma mente autotransformadora, assim como aqueles com uma mente autoral, se sentirão engajados se suas necessidades básicas forem atendidas e se sentirão altamente engajados se a organização lhes der oportunidades de fazer o trabalho pelo qual são apaixonados (veja a Figura 4).
As pessoas que operam com mentes autorais deixarão a organização se não tiverem um plano de carreira claro, e as pessoas com mentes autotransformadoras deixarão a organização se não receberem um trabalho que satisfaça seu senso de propósito.
Quando os funcionários sentem que a organização se preocupa com eles, atendendo às suas necessidades, eles desenvolvem um senso de lealdade e conexão com a organização. O senso de conexão aumenta o comprometimento quando a organização os apoia em seu crescimento pessoal e profissional; e o comprometimento aumenta para o engajamento emocional e intelectual quando a organização lhes dá oportunidades de fazer o tipo de trabalho que lhes proporciona situações desafiadoras em que precisam usar sua criatividade ou trabalho que lhes permite fazer a diferença no mundo e satisfaz seu senso de propósito.
Quando os funcionários se sentem engajados ou altamente engajados, as receitas aumentam e o valor do portfólio da organização aumenta. O gráfico a seguir mostra como o valor do portfólio das 40 melhores empresas para se trabalhar nos EUA superou o desempenho do S&P 500 durante o período de 2002 a 2012.
O ESCORE CULTURAL ENTROPY®
Há uma ligação muito forte entre o envolvimento dos funcionários e a pontuação de Entropia Cultural. Quando o escore de Entropia Cultural é alto, o envolvimento é baixo; e quando o escore de Entropia Cultural é baixo, o envolvimento é alto. A Figura 6, baseada na pesquisa realizada pelo Barrett Values Centre e pela Hewitt Associates na Austrália e na Nova Zelândia, mostra a relação entre a pontuação de Entropia Cultural e o envolvimento dos funcionários.
A Tabela 2 mostra como os níveis de envolvimento, descritos na Tabela 1, são afetados por diferentes níveis da pontuação de Entropia Cultural e também mostra os valores potencialmente limitantes que aparecem na cultura da organização à medida que a entropia aumenta. Essa tabela se baseia na pesquisa realizada pelo Barrett Values Centre em mais de 1.000 organizações em que foram realizadas avaliações de valores culturais durante o período do Ano 1 ao Ano 5.
Os funcionários começam a se desmotivar quando a burocracia, a hierarquia e a confusão os impedem de fazer seu trabalho. Eles ficam mais desmotivados quando, além desses valores potencialmente limitantes, também precisam lidar com controle excessivo, foco no curto prazo e mentalidade de silos. Nesse ponto, geralmente se vêem trabalhando longas horas. Eles se tornam altamente desmotivados quando, além desses valores potencialmente limitantes, também precisam lidar com a culpa e o acúmulo de informações.
RISCO DE CULTURA
A cultura está sendo cada vez mais reconhecida como um fator de risco significativo nos negócios. Sem um conjunto sólido de valores, o risco ético e baseado na integridade pode sair do controle, especialmente se o nível da pontuação da Entropia Cultural em uma organização ultrapassar 20-30%. Nesse nível de entropia, o desempenho começa a se estagnar, e as pressões para manter a integridade como refém dos lucros são altas. Esse fator, por si só, levou muitas empresas à falência nos últimos anos. A Tabela 3 mostra os valores potencialmente limitantes que correspondem a diferentes níveis de entropia e os níveis correspondentes de risco cultural.
Em culturas de alta entropia, as pressões para atingir metas financeiras de curto prazo incentivam o comportamento antiético e a corrupção. À medida que o desempenho piora, os controles são aumentados, medidas de corte de custos são implementadas e as pessoas se sentem obrigadas a trabalhar longas horas. Quando fica claro que o desempenho da organização está significativamente abaixo do esperado, os líderes e gerentes tentam se proteger recolhendo-se em seus silos, culpando os outros e acumulando informações.
Níveis crescentes da pontuação de Entropia Cultural afetam as pessoas de forma diferente. As pessoas que operam com mentes socializadas ficam rapidamente desmotivadas quando suas necessidades básicas são ameaçadas, especialmente quando são introduzidas medidas de corte de custos. As pessoas com mentes autorreferenciais e autotransformadoras ficam progressivamente frustradas e desengajadas quando a burocracia, a hierarquia e a mentalidade de silos, juntamente com os cortes no orçamento, as impedem de alcançar suas ambições ou quando o trabalho administrativo que precisam fazer para satisfazer os controles burocráticos as impede de fazer o trabalho pelo qual são apaixonadas.
Embora funcionários altamente desengajados que operam com mentes socializadas possam representar uma ameaça significativa à produtividade em uma organização, especialmente se a força de trabalho for sindicalizada, o maior risco geralmente surge quando os trabalhadores do conhecimento ou os gerentes, com mentes autorizadas, decidem ir embora e levar seu capital intelectual com eles ou fechar os olhos para as normas éticas de comportamento a fim de ganhar ou manter contratos. As pressões para o desempenho, combinadas com suas ambições e a necessidade de realização, podem facilmente levar as pessoas que operam com uma mente de autoautor para a zona de perigo da corrupção. Quando se sentem frustradas, elas representam um perigo real e presente para a organização, pois ainda não atingiram o nível de desenvolvimento psicológico em que quem são, como se comportam é tão importante para elas quanto a necessidade de serem bem-sucedidas. Eles valorizam o sucesso em detrimento da integridade.
MINIMIZANDO O RISCO CULTURAL
Há duas abordagens possíveis para minimizar o risco cultural: de cima para baixo e de baixo para cima. Ambas são necessárias. A abordagem de cima para baixo mais usada e menos eficaz é a conformidade ética: enfatizar a necessidade de honestidade, transparência e abertura e garantir que os transgressores sejam punidos. A abordagem de cima para baixo menos usada e mais eficaz é a criação de uma cultura orientada por valores. A razão pela qual essa é a abordagem menos usada é que é difícil encontrar líderes que estejam operando com consciência de espectro total - líderes que dominem cada um dos sete estágios do desenvolvimento psicológico, que saibam quem são e como se comportar com integridade em todas as situações.
Quando você consegue criar uma organização orientada por valores, a conformidade muda para o compromisso e, à medida que a cultura orientada por valores se consolida, o compromisso muda para a consciência. As pessoas não apenas sabem o que precisam fazer para alcançar a excelência em seu trabalho, mas também sabem como alcançar a excelência em seu comportamento. Elas estão vivendo e respirando uma cultura orientada por valores. Elas operam com honestidade e integridade porque são incentivadas a fazer isso. Os líderes atuam como modelos e estabelecem sistemas e processos que incentivam o comportamento ético. Quando a pontuação de Entropia Cultural cai para a casa dos dez por cento, começamos a ver um compromisso com valores compartilhados aparecendo como um dos dez principais valores da cultura. Quando a entropia cai ainda mais, para menos de dez por cento, a integridade ética se torna consciente. Não só vemos um compromisso com os valores compartilhados, mas também com uma visão compartilhada.
A abordagem de baixo para cima que estou propondo apoia a abordagem de cultura orientada por valores de cima para baixo, tornando o compromisso com a autoliderança a condição sine qua non para a promoção a todos os níveis de gerência: em outras palavras, um compromisso com seu próprio crescimento psicológico. Em The New Leadership Paradigm (livro e módulos de aprendizagem), apresento uma abordagem de baixo para cima para o desenvolvimento da liderança, que começa com a liderança de si mesmo, segue com a liderança de uma equipe, depois com a liderança de uma organização e, por fim, com a liderança na sociedade.
Essa abordagem reconhece que cada funcionário, cada supervisor e cada gerente está em uma jornada pessoal de desenvolvimento psicológico. Apoiá-los nessa jornada os ajuda a: a) medir onde estão em sua jornada; b) entender e modular seus impulsos e motivações; e c) entender quais tarefas de desenvolvimento precisam realizar para acelerar sua evolução. Ao trabalhar em sua própria evolução, eles podem apoiar a equipe em sua evolução. É assim que os líderes criam altos níveis de engajamento, baixos níveis de entropia e níveis invejáveis de desempenho.
Mais informações sobre como criar uma cultura orientada por valores podem ser encontradas em The Values-driven Organisation: Unleashing human potential for performance and profit, de Richard Barrett.
FONTES
Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey, Immunity to Change (Boston: Harvard Business School Publishing), 2009, pp.16-21.
Mente socializada, mente autônoma ou mente autotransformadora
A pontuação da Entropia Cultural é uma medida da quantidade de energia em uma organização que é consumida na realização de trabalho improdutivo: trabalho que não agrega valor. É uma medida do conflito, do atrito e da frustração que existem em uma organização devido a valores potencialmente limitadores, como: burocracia, hierarquia, culpa, confusão, foco no curto prazo etc.
Richard Barrett, The New Leadership Paradigm (Asheville, NC: Fulfilling Books), 2011.
Richard Barrett, The Values-driven Organisation: Unleashing Human Potential for Performance and Profit, (Londres, Routledge), 2013
